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“蛟龙”脱困入东海 强基固本拓新篇——中铁一局二公司扭亏解困工作纪实

时间:2018年03月14日    作者:《铁路建设报》记者 薛亮 通讯员 黄曦晨 王晓燕  点击量:      【 】  

践行庄严承诺,摘“帽”再谱新篇。

“在集团公司的正确指导下,在全体员工的艰辛努力下,我们终于胜利实现全面消化经营亏损风险,扭亏脱困啦。”在1月2日召开的二公司2018年首次大交班会上,二公司总经理许志忠振奋地向大家传递这一讯息。

不久,2月份召开的中铁一局2017年度“双先表彰会”再传喜讯,8家受表彰的企业中,二公司光荣上榜,所属一项目入选中国中铁优秀红旗项目部。

截止到2017年底,二公司全年各项指标均超额完成,新签合同额、营业收入、货币资金存量均创历史新纪录。其中,新签合同额129.5亿元,第一次突破百亿元大关,在中铁一局各单位排名第一,货币资金存储量达到十位数。年底风险资产全部消化完毕。

二公司成功实现脱困目标和提前两年实现步入中铁一局先进企业目标,竟然都在2018年初变成了现实。喜悦洋溢在二公司每一位员工脸上。

“摘掉困难企业的帽子,就像走出雾霾困扰,感受到新鲜空气和阳光一样舒坦。”二公司党委书记、执行董事李永明这样说道。

二公司成功扭亏,不是喊出来,而是上下联动发力、实实在在干出来的。

“两年止亏,三年脱困,五年步入集团公司先进单位行列。”2014年二公司新一届领导班子上任后,果断立下“军令状”,积极借助一套科学、系统、创新、有力的工作机制,带领全公司上下咬定青山不放松、大干苦干拼命干,终于打赢了这场艰苦卓绝的扭亏解困攻坚战,使企业迈上振兴发展的快车道。二公司持续健康发展的全新局面有序打开。

上级扶困的支撑机制——

背靠大树好乘凉。“只要你们有举措有效果,集团公司全力帮扶”

扭亏解困,不能单打独斗,需要有坚强的“后援团”。

“背靠大树好乘凉。二公司扭亏解困工作取得重大胜利,离不开集团公司的大力扶助。”许志忠感言。

2015年7月,中铁一局困难企业扭亏解困座谈会在西安召开。会议议题是加大对困难企业的帮扶力度,推动二公司等4家有较大潜亏风险的困难企业扭亏解困工作取得实效。

会议强调,要提高全局上下对困难企业扭亏解困工作极端重要性和紧迫性的认识。公司领导和各部门要增强帮扶意识,并将其转化为日常自觉行动,有针对性地为困难企业出谋划策,帮助他们尽快扭亏解困。

2017年3月,中铁一局扭亏解困暨困难企业赴广州分公司对标学习专题会议举办。中铁一局发展规划部、成本部等有关部门,组织二公司等困难企业“南下取经”。

“只要你们有想法有对策有效果,集团公司将给予全力帮扶。”中铁一局主要领导多次表示。

三年来,针对有关部门联合审定、二公司2014年底“自摸家底”存在的成本风险挂账,中铁一局如何帮扶的呢?

主要从财经和营销两方面入手。

财税优惠帮助“输血”。除了减免内部借贷利息外,中铁一局还通过2014年前的局直管大铁项目,先后对二公司等调整新增收入分劈,累计释放风险挂账占到了总量的一半。

值得一提的是,在2017年二公司扭亏解困工作卓有成效、超额完成年度扭亏指标任务的情况下,中铁一局采取与指标等额补贴的强力优惠政策,帮助二公司决胜之年一举扭亏解困,实现了“从负到正的飞跃”。

营销倾斜支撑“造血”。营销是企业工作的“龙头”,是扭亏解困的基础。针对二公司主营的东北区域市场“僧多粥少”“有效施工期短”的不利局面,中铁一局积极扶持二公司,在原有的长春铁成投资公司的基础上,积极打造长春铁通公司另一投资平台,为二公司揽到更多更优质的工程,再添“新羽翼”。2014年至今,二公司借助长春铁成、铁通两大投资平台,以小搏大撬动基建市场,累计新增项目31个,合同总额152亿元。

2016年,中铁一局将北京分公司内部重组并入二公司,使得北京区域优质市场重新回归二公司;将陕西高速公路部分市场划拨二公司经营,并重新开始培育其地铁盾构专业领域。在“输血”“造血”的基础上,不断强健其体质。

“二公司等三家困难企业中至少两家单位必须在今年实现扭亏解困的目标。”在2017年2月召开的中铁一局四届二次职代会暨工作会上中铁一局主要领导的一句话,已由昔日铿锵有力的誓言,变成为如今的现实。

持续创利的长效机制——

考核兑现正向激励,红线预警筑牢“底线”,项目精细管理出效益

实现扭亏解困,不能坐等“外援”,更需自力更生。

减亏之道,根在创效。二公司积极通过项目经营管理挖潜增效,自行消化成本风险挂账。

创效首要信心,信心堪比黄金!

2014年底,二公司新一届领导班子展魄力、下决心,在企业资金异常紧张、扭亏压力空前的情况下,拿出1521万元用于项目绩效考核与二次经营考核“双兑现”,将绝大部分以往未兑现的“陈年欠账”一把结清。

此举一出,群情振奋。

“既树立了新班子的威信,又传导了盈利光荣、亏损可耻的价值导向,形成了项目间比学赶超的良性竞争氛围。”二公司党委书记、执行董事李永明说道。

2014年中标的长春PPP投资项目,即北湖快速轨道交通01标项目尽管标的额不大,但一开工便自我加压,争做二公司扭亏解困的“排头兵”,将成本管理当作“当家理财”,并付诸行动。截至目前,项目通过洽商、签证等手段,共增加工程造价数千万元,二次经营成绩斐然,效益可圈可点,2017年项目光荣入选为中国中铁红旗项目部。

与此同时,二公司新一届领导班子上任伊始,便高瞻远瞩,积极引导项目打响管理提升“持久战”。在深刻剖析大铁等亏损项目的管理漏洞的基础上,组织全员大反思,查漏洞,整章建制,完善体制机制,夯实管理基础。二公司固本强基的举措恰好遭遇到中国中铁全面推行精细化管理的有利契机,实现了倍增的效果。公司上下以贯彻精细化管理提升为契机,掀起了一场深化管理的革命。提质增效,向管理要效益,为企业堵“漏洞”、拔“穷根”。

一方面,二公司按照简捷、易懂、易操作原则,多次重新修订和补充完善60余项基本管理制度,完善企业内控体系建设,通过信息化手段的加强和创新,有效地建立起健全的工期和成本等红线预警机制、责任追究机制、考核激励机制,加大经济奖罚和干部责任追究,为项目管理筑牢了防亏止亏“底线”。

财务数据表明,自2014年到2016年四季度末,二公司新中标项目基本杜绝了亏损,特别是大铁项目成本得到了有效控制,真正实现了“自2014年起,杜绝新中标项目出现经营亏损,千方百计遏制并减少在建项目亏损额度”的阶段性目标。

另一方面,二公司紧紧围绕项目标前策划,过程管控,二次经营及收尾管理等流程,把握“揽优质标”“干漂亮活”“算经济账”等管理“要诀”,努力堵塞项目管理“漏洞”,力争实现项目盈利最大化。

二公司赤峰至喀左客专4标土建分部便是这样的例子。项目以“有旗必争、有一必摘”的精神面貌,持续推进项目精细化管理,加强前期策划、细节管控、严控成本、狠抓安质、技术创新和人才管理,各项工作在全线一直领先,超额完成全部任务指标,尤其是公司下达的利润目标,为企业扭亏解困做出了贡献,真正做到了“颗粒归仓”。

三年来,二公司持续加大项目绩效考核和二次经营考核兑现力度,陆续重奖“业绩项目”和“功臣”。2014年至今的三年里,共拿出5177万元用于考核兑现,有力弘扬了“抓管理、树正气、强执行、严精细”的主旋律。项目赢利平均水平比2014年前提高8%,为治亏减亏稳步推进奠定了坚实基础。

2017年,二公司扭亏解困进入决战决胜阶段。

为此,二公司狠抓指标管理,通过加强领导,强化大局观念,强化扭亏目标分解及领导包保责任考核,强化过程监督检查,以确保各项目目标利润按期实现。2017年度,二公司全年完成净利润达到目标的162.65%;年度消化风险资产完成目标的122%;扭亏工作“完美收官”。

精准治亏的专项机制——

哪里跌倒,哪里爬起。治亏“重拳”,瞄准铁路项目出击发力

解困之法,贵在自强。

俗话说打铁还要自身硬,二公司风险成本挂账,90%集中在铁路项目。从哪里跌倒,就得从哪里爬起。二公司通过大铁项目,实行精准治亏,三年练就了“打铁人”的强壮身板。

2014年中标的哈尔滨至佳木斯快速铁路7标,是二公司新一届领导班子组建以来的第一个托管大铁项目,也是当时中铁一局在高纬高寒地区承建的最长铁路项目。

起初,不少员工谈“铁”色变,听说去大铁项目,纷纷打起了“退堂鼓”;而那些经历过大铁项目亏损的员工,却像长期生活在“雾霾”下“抬不起头”。

如何扭转大铁困局?

二公司总经理许志忠等主要领导率队下基层调研,两次召开班子务虚会,经过激烈而充分的讨论,领导决策层统一定了调:二公司想要扭亏解困,必须干大铁,要在大铁项目打一场翻身仗!

为了给员工“打气”,二公司相继出台新政,吸引优质资源流向铁路项目。一是给大铁项目员工实行薪酬倾斜,2015年二公司大铁项目的员工工资,较市政和地铁项目的提高了8%至10%;二是个人成长发展有倾斜,提拔任用后备干部,优选有大铁施工经验者;三是年度评先及项目绩效考核,在比例上向大铁项目倾斜。同时,加强对大铁项目班子的配置,由公司副职领导挂帅、担任项目经理。

此外,二公司总经理许志忠、时任党委书记董高峰两位主要领导带头蹲点挂牌包保大铁项目,指导做好前期策划,规范项目各项管理流程,并加强“中枢神经”即后台管控,畅通了机关与基层项目的管理与服务渠道,为大铁项目营造了良好的氛围。

哈佳项目部不负众望,在抓好常项工作的同时,更是紧紧把握管理的“牛鼻子”,从物设、工经、财务等核心开凿,加大考核执行,加强过程管控,取得良好的经济效益、社会效益、人才效益。项目形象施工进度长期领跑全线,多次迎来业主组织的全线观摩,五次夺得铁路信用评价第一,被授予黑龙江省“铁路建设先进集体”和“工人先锋号”荣誉称号,项目经理获得铁总“火车头”奖章,项目党工委被评为“中国中铁先进基层党组织”……吸引中央及地方媒体竞相播报。

一花迎来百花开。二公司凭借哈佳项目的突出成绩,先后在同一个业主手中夺得了哈牡客专、牡佳先行标重点控制工程七星峰隧道、牡佳八标等一连串工程,实现了干工程、做项目、赢市场的良性循环。

哈佳大铁项目的逆袭和翻转,闪亮了二公司员工的眼球,大伙对铁路项目的信心和干劲与日俱增。

在哈佳项目的“榜样效应”作用下,二公司相继在石济、长白、赤喀、郑阜等铁路项目,取得良好的经营效果。目前在建铁路项目,在施工进度、安全质量、项目成本及信用评价等方面全面受控,呈现良好的发展趋势。据财务统计,2014年至2017年底,在新纳入财务核算的55个项目中,二公司累计赢利达到2000万元以上的项目有18个,其中铁路项目6个,大铁项目赢利额度占到总额的近60%,为二公司成功扭亏发挥了“立杆”支撑作用。

振兴发展的内生机制——

深化改革释放“红利”。加入“市场化”元素,彰显新时代新活力

扭亏解困,不能“负重爬坡”,需要“轻装上阵”。

二公司将深化改革与扭亏解困紧密结合、同步开展,为企业振兴发展积极寻求内生动力。

2016年,二公司提出“全面改革增活力,精细管理强基础,市场营销重质量,增收节资控成本”为主题的年度指导思想,将改革的“一把火”烧向了后勤、附营单位和专业分公司中多年经营质量不高、经营效果不好,需要公司给予补贴的单位。

两年来,二公司先后对渭南医院、机关招待所、机关门面房等单位,按照市场化经营模式改革,凡是不能给企业创收创效的单位,坚决予以改革或撤销机构;对专业分公司进行撤销、整合、重组,下达经营考核责任指标,并落实考核奖惩和责任追究。

通过市场化改革,附营单位断了“奶”,不仅有效降低了企业成本,减少了企业“包袱”,同时为其走市场化道路、实现持续健康发展奠定了良好基础。

改革的“第二把火”是机关。

机关人员重新竞聘上岗,同时落实“一定编两定额”要求,按照“精干、高效、满负荷”“能力胜任”的原则,配备人员,建立机关和项目部门业务责任矩阵,提高工作效率。2014年至今,二公司共开展了两轮竞聘上岗,员工岗位调整涉及50人次。

职能部门重新“洗牌”。试验室并入工程管理部,成本部与分包部合并,新成立收尾办公室和大企业部……按照“后台管理”要求,强化机关部门管控能力,启动“预警机制”“督查督办”“专项检查”“联合检查”“考核机制”;积极转变机关工作作风,要求机关全员每年下基层不少于3个月,真正发挥“监督、指导、服务”职能;积极研究机关运营成本,完善经费预算控制流程,实现机关经费预算费用总控制。

同时,二公司积极完善干部管理制度,严肃人力资源调配,加强后备干部管理。坚持三重一大、党政会签、民主集中制、后备干部公示制等相关制度,加强对中层干部的选拔、培养、任用、调整、考核,切实提升干部人员综合素质。三年来, 提拔使用各级干部142人次;基层与机关互动交流干部22人次;纳入后备管理的干部163人;责任追究查处58人次。

通过机构改革,体制机制的创新,二公司机关职能部室的作用得到了较好发挥,真正做到了愿管、会管、能管、敢管,企业执行力有了较好提升。

“深化改革的目的,就是逐步形成‘人际关系简单,经济关系明晰,干部作风正派,员工幸福美满’的企业愿景,为今后二公司持续健康快速发展提供不竭动力。”许志忠讲道。

2017年,二公司结合扭亏解困和自身实际,提出了 “一条主线,两种理念,四大目标”的管理总思路。即:紧紧抓住“基础管理”这条主线;树立起“以精细化、标准化管理上新台阶”,“以干部队伍建设推动公司高质量发展”为企业发展新理念;实现“安全质量绝对受控、企业新签合同额过百亿、完成产值过50亿、彻底甩掉困难企业的帽子”四大目标。

如今,2017年“四大目标”全部实现,二公司正行驶在健康发展的快车道上。

……

新时代,新征程。

凤凰涅槃志弥坚,砥砺前行莫等闲。

二公司扭亏解困“大功告成”,下一步该如何发展?

1月31日,二公司在唐山组织召开了领导班子务虚会,围绕企业今后发展畅所欲言,出谋划策。

2月初,二公司在唐山召开“双先表彰”和职代会、工作会,谋划新的布局。总经理许志忠代表领导班子向全体职工提出新的倡议和誓言:“我们要进一步坚定信心,夯实管理,加快发展,在新的发展起点上努力开创企业发展新局面,持续保持中铁一局优秀企业、早日跻身中国中铁先进企业而努力奋斗!”

团结拼搏、自强不息的二公司领导班子

二公司党委中心组深入雄安项目组织学习谋划企业发展大局

二公司领导深入一线,指挥施工生产

二公司领导到施工现场检查指导工作

会师———重点工程猴石山隧道贯通

七星峰隧道迎来全线现场观摩

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