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2015年形势任务教育宣传提纲

时间:2015年03月26日    作者:  点击量:      【 】  

刚刚闭幕的集团公司“四会”,是在集团公司上下深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会及股份公司系列会议精神,积极应对经济发展、深化改革、依法治国、从严治党四个新常态,企业改革发展进入负重前行、爬坡过坎、全面攻坚期这一新形势下召开的重要会议。为贯彻落实好“四会”精神,教育引导广大干部职工认识新常态、适应新常态,凝心聚力完成2015年各项目标任务,特摘编本宣传提纲。

一、深刻认识四个新常态,迎接新挑战,紧抓新机遇

(一)如何认识四个新常态

经济发展新常态:从有利方面看,我国经济发展仍处于大有作为的重要战略机遇期。未来几年,国家将持续推进“西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先”的发展总体战略,重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略,深入推进新型城镇化建设,铁路、城市轨道交通、市政环保、水利水电、机场港口、保障性住房等领域将继续保持快速增长;同时通过“一带一路”战略和亚洲互联互通建设规划,推动“中国高铁”加快“走出去”步伐。这都为我们提供了宝贵机遇。从不利方面看,基础设施投资规模将会逐步回归到平稳状态,甚至会逐步减少;经济结构将从增量扩能转向调整存量、做优增量,从传统增长点转向新的增长点;经济增长动力将从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。因此,企业一方面要坚持“稳增长”的总基调,另一方面要做好优化升级这个加法、去除存量这个减法、培育增量这个乘法、扭亏解困这个除法。

依法治国新常态:对企业依法经营、规范管理提出新的更高要求,对应对更加严格的行业监管、强化安全质量管控、形成以现场保市场的良性机制提出严峻挑战。特别是新《安全生产法》的颁布,进一步强化了“三个必须”的要求。同时,国家对建筑行业的监管持续加强,行业信用体系日趋完善,安全质量事故惩处力度不断加大,一旦发生责任事故、违规经营、转包、违法分包等失信行为,将会受到市场退出、资质资格取消、司法处置等一系列关联性、综合性的严厉惩处,这就要求企业必须依法经营、诚信履约、强化内控机制,严格管理秩序,加强风险防范。

从严治党新常态:随着中央从严治党、加强作风建设和反腐败工作力度的不断加大,国有企业被列为纪检监察工作的重点。同时地方政府和业主也高度重视廉洁共建和反腐倡廉,中国铁路总公司与七大建筑业联合制定了《关于共建规范廉洁铁路建设市场的意见》,对施工企业明确提出“六个不得”和“一个拒绝”的红线准则,一旦触碰将会受到一定时期内停标和信用评价降级的严厉处罚。因此,我们要充分认识从严治党的新常态,从严党员思想教育、从严党内政治生活、从严管理党员干部、从严党的纪律、从严惩治腐败。

深化改革新常态:随着公共基础设施领域PPP模式的蓬勃发展、信息技术的广泛应用、建筑工业化的逐渐兴起,建筑企业之间的竞争将更多地体现为资金实力、管理水平、资源协同整合、商业模式创新等综合实力比拼。而客观讲,集团公司目前在加快企业管理体制变革、经营机制转换、促进企业发展方式的根本转变方面,仍存在着不少问题。这就要求我们必须主动适应改革新常态,大刀阔斧推进企业改革创新,做到弛而不息、久久为功,推动企业发展方式、盈利模式、运行机制的根本转变。

(二)如何应对四个新常态

转变思维模式。要形成“准确履职,主动工作”的新常态。各级管理者要严格贯彻“领导者思维和执行者思维”两种管理思维,上下级间要做到请示工作说方案、汇报工作说结果、总结工作说流程、布置工作说标准。要时刻提醒自己九个问题:我是干什么的、我的工作价值是什么?我的工作应该怎么干?我的工作最大的风险点在哪里?我的工作怎么干更有效?有关我的工作的规章制度有没有差错漏洞?我所干的业务工作在基层存在哪些问题、上级业务部门和直接领导对我的工作提出了哪些新要求?我的同行有哪些好的做法和经验?我的工作未来有什么趋势、行业发展和科技进步会对我的工作提出哪些新挑战?我的工作在业务链中处于什么位置、上下游业务是怎么干的、这个业务链怎样才能更高效、怎样提升业务链的价值?

转变工作机制。要形成“真抓实干、务求实效”的新常态。加强制度管理,坚决把制度建设作为各部门的“一把手”工程;严格执行集团公司《规章制度管理办法(暂行)》,把好制度制定关;切实加强制度交底工作,畅通各项制度、办法、标准、细则等资料的传递和共享渠道;建立会议体系,以“会议目标决定会议形式”,做到每次会议有问题汇报、有工作建议、有决策拍板、有会后督办、有结果反馈;完善合作机制,严格落实责任;完善机关业务部门KPI考核管理办法;建立机关部门服务子分公司业务清单;完善子分公司托管模式下的合作、海外业务合作、地铁领域合作、区域经营合作等机制;严肃督办考核奖惩,加强督办力度;落实分管领导和主责部门、三办、审计、监事会、纪检监察四个层次督察督办责任,强化区域稽查队监督检查职责,加大督察督办考核和责任追究力度;严肃奖惩兑现,不打折扣,做到言必信、行必果;坚持领导带头维护制度的严肃性和权威性,带头执行企业各项决策、部署、措施和要求。

改进工作作风。要把加强和改进作风作为一项战略任务,努力形成“敢于担当、动真碰硬”的作风建设新常态。全体干部职工要切实从思想上警醒起来、精神上紧张起来、管理上严格起来、执行上坚决起来,围绕第三次党代会确定的奋斗目标和全面深化改革、工程项目精细化管理等各项工作部署,消除思维定势、路径依赖,去除惰性行为、不良风气,破除影响企业科学发展的体制机制障碍。

二、按照新常态要求,实现“四会”确定的目标任务

当前,我们企业正面临着规模扩张与发展质量不高、人才队伍现状与发展需求不相适应、稳定发展与各类风险日益聚集三大突出矛盾,企业发展已进入瓶颈期,改革必须要啃硬骨头。为此,集团公司第三次党代会确定今后四年发展思路:以全面深化改革为主线,完善体制机制,理顺管理秩序,优化产品结构,强化专业优势,深推区域经营,狠抓精细管理,努力实现“两个优化、三大提升”,把中铁一局建设成国内领先、行业一流的现代企业。两个优化,即:优化板块结构、优化管理体系。三大提升,即:竞争实力持续提升、发展质量显著提升、职工收入大幅提升。同时,在工作会上也明确了2015年生产经营的总体要求:全面深化改革,创新体制机制,科学配置资源,提升发展质量;推行精细化管理,健全项目体系,加强后台管控,提升盈利能力;优化区域布局,推进国际战略,稳健开展投资,提升营销质量;强化过程监控,深化专业生产,严控安全质量,提升履约能力;加强财经管理,注重审计监督,转变工作作风,提升执行力度,促进企业全面发展。

(一)强化战略管控,推进企业转型升级

为实现“两个优化、三大提升”发展目标,我们确定“六大战略”,即:实施管理提升战略,加快建设现代企业步伐;实施结构调整战略,努力推动企业转型升级;实施成本领先战略,努力提升企业发展质量;实施创新驱动战略,努力增强企业核心竞争力;实施扭亏解困战略,努力实现企业均衡发展;实施国际化战略,推进国际国内二元市场协同发展。为此,集团公司对今年战略管控提出以下要求:

加强董事会建设。发挥战略引领、科学决策、把关定向、严控风险职能,深入分析新常态下经济发展新趋势,抓好规划和预算执行的督导检查和动态评价,谋划“十三五”战略和中长期发展规划;完善决策及执行监督机制,严格执行董事、专职监事管理办法;推动企业深化改革,推进两级公司机关定编、定岗、定员工作,加快三级公司标准配置建设步伐,紧盯股份公司对混合所有制改革动向,突出创新驱动,对企业劳动、人事、分配制度进行深层次改革,改革完善机关业务部门绩效考核管理办法,通过绩效标准刚性化、能力水平显性化、工作责任可追溯,倒逼各部门认真履职。

适应“营改增”要求。集团公司上下要高度重视,在知识、技能等方面做好“营改增”各项准备;两级公司要建立完善适应“营改增”要求的经营管理体系和“以税政研究为指引、会计核算为基础、发票管理为重点、信息系统为支撑”的财税管理体系;两级机关各职能部门要根据股份公司《指导意见》、《指导手册》中的职责划分,扎实做好本部门相关工作,实现“营改增”的平稳过渡;深入开展“营改增”模拟运行工作;加快制定和实施“营改增”过渡期工作方案;积极开展税收筹划管理工作。

坚定国际化战略。努力实现三方面突破。经营方面,既要全面掌握、充分利用国家支持企业“走出去”的各项优惠政策,又要紧跟高铁“走出去”步伐,积极追踪国家“两优”贷款和股份公司海外项目,建立项目清单,动态更新优化,持续追踪落实,注重与中铁系统外优秀企业的联系,升级与金融机构、设计院的战略合作关系,构建多层次海外经营格局;巩固扩大海外根据地,深耕市场,辐射周边,早日突破,完善布局;巩固海外事业部的龙头地位,完善海外经营合作机制,充分整合、统一调配海外营销力量。管理方面,进一步理顺海外事业部与子分公司的矩阵式管理关系;制订适合海外事业发展的管理制度,发布内部成员企业参与国际业务工作机制与考核办法,激发子(分)公司参与海外事业的积极性;尽快形成海外工程项目精细化管理模式,不断完善管理体制。队伍建设方面,组织国际工程管理、国际商务、财务金融、境外法律、风险评估等方面的知识培训,建立一专多能复合型人才队伍,完善薪酬机制和人才引进机制,形成具有多元化专业结构和文化背景的海外人才团队;建立事业部和境外公司人才、领导班子成员和部门负责人的互通交流机制,把海外业绩作为后备干部选拔的重要条件;加强团队建设,带动海外人才素质的整体提升,形成干事创业的良好氛围。

深化区域经营。明细与各子分公司和营销机构的职能定位,在改革营销体制、扩大市场份额、提升营销质量上下功夫。集团公司要注重“做市”,做大业主规模、完善营销体制、提高营销质量,加强品牌管理;各子分公司要注重“做事”,干好在建项目,集中优势资源,做熟做透主责区域市场,积极帮助专业公司开拓市场;进一步完善《国内主营市场区域营销管理办法》和《内部企业合作经营管理办法》,对负责主责区域营销的子分公司设定专业市场营销考核指标;各经营部、办事处要注重“做事”,紧盯铁路市场、大业主和大项目,加大对经济总量大、基建投资规模大的发达省份和城市的资源投入,在巩固传统领域份额的基础上,不断拓展新领域市场。建立区域市场竞争机制,适当调整子(分)公司区域划分,明确各区域主营单位退出底线和接替预案,做好对划出省份市场资源和客户关系的移交、衔接和过渡工作;加强对预算造价、工程技术、项目管理等的学习,切实提升能力、转变作风。努力发挥综合公司“主力军”、专业公司“特战队”、区域公司“先锋队”、各区域营销机构“作战部”作用。

提升专业化优势。以“业务板块集约化”为方向,加大专业优势培育力度,形成更为清晰的专业化发展路径。持续推进资质管理,加大对考取职业资格证照人员的奖励力度;深入落实专业化生产管理指导意见,强化以“五大核心专业”为主的传统专业优势,全力将核心专业打造成拳头产品,使其成为企业规模和利润的主要来源。专业公司核心专业产值占施工产值80%以上,综合公司和区域公司核心专业产值占施工产值35%以上。加大对专业市场的投入,以施工项目为依托加强技术创新,坚持“专业突出、有限多元”,加快建筑工业化步伐,打造多元化利润支撑点。组建专业队伍或专业公司,真正成为专业领域攻坚克难的主力军。各单位要帮助新组建的勘察设计分公司尽快成长壮大,要将轨道、盾构、隧道、桥梁专业打造成企业品牌,特别是打造“一局盾构”核心专业品牌,力争使城轨公司在未来3-5年内成为全国盾构市场知名企业。

稳健发展投融资业务。在现有投资模式的基础上,认真研究PPP模式,参与优质项目开发,适度扩大投资规模;积极创新融资渠道,加强与商业银行、保险公司合作,为投资项目提供资金保障。

(二)强化施工生产管理,确保项目有序可控

今年,集团公司施工任务依然繁重,我们必须要不断加强施工生产管理,确保项目有序可控。

强化生产管理。集团公司将全面梳理在手任务与兑现合同额,科学编制生产计划并动态调整,根据工期节点逐级逐项分解,确保目标清晰;坚决执行施工生产管控办法,实行关键节点分级管理,严肃考核奖惩;认真落实施工组织设计和技术方案后台集中管理;充分利用施工进度管理系统,加强对进度滞后和风险较高的重难点项目盯控,维护企业信誉。

落实安全质量制度。要把安全质量管理作为今年最为紧要、关键、迫切的政治任务来抓,不容丝毫松懈。制定安全质量精细化管理推进措施,坚决执行隧道施工安全九条规定,坚持“从速从快、不搞秋后算账,尺度统一、不搞双重标准,宁严勿纵、做到小题大做,公开通报、及时警示全员”的原则,健全应急救援体系,及时处置突发事件。

抓好信用评价。集团公司上下必须深刻汲取去年信用评价结果对铁路市场营销产生不利影响的教训,在铁路项目施工组织、资源配备、安全质量管控等方面进行全方位反思,高度重视铁路项目管理中的问题,早发现、早控制、早解决。坚决执行铁路项目“信用评价实施考核办法”,进一步加强现场管理和公共关系维护,建立信用信息台账,制定应对自然灾害和施工风险预案。通过扎实工作,确保今年路内信用评价进入A类;路外信用评价,公路、城轨市场力争分别取得10AA级和5个年度第一。

(三)推行项目精细化管理,提升企业发展质量

继续加大宣贯培训力度。3月开始,重点对子分公司班子成员、有关业务部门、各稽查队成员、项目经理和管理团队进行全面强化培训;各单位要抓好项目管理人员、具体操作人员和作业层人员的宣贯培训。各级领导要高度重视,深入学习精细化管理系列文件,掌握核心内容,结合企业实际,系统部署推进;各级管理者要制定详细实施方案,梳理工作重点,明确责任主体,加快落实步伐;广大员工要对照责任矩阵,立足岗位实践,精益求精工作,确保执行到位,使精细化成为项目管理的新常态。

尽快补强管理体系中的薄弱环节。严格落实“12大集中”管控要求,把好投标评审、成本测算、责任落实、过程监控、调概索赔、结算销号“六大关口”,着力构建决策规范、标准统一、闭合成环的项目管理体系;加强项目管理交底、前期策划、成本测算工作,确保项目从投标到后评价全过程受控;着力打造流程完善、责任明晰、服务高效、资源强大的后台管控体系;以成本管理信息系统为手段,控制项目关键要素,着力形成公开透明、量价明确、收支可控的成本控制体系;积极推行职业项目经理管理办法,落实工程项目绩效考核奖罚办法,严格执行项目二次经营管理办法、收尾项目管理办法,进一步完善物资管理精细化管理制度,保证项目收益“颗粒归仓”。特别是对实行托管模式的铁路项目,集团公司各部门必须加强管控和服务。

把项目精细化管理执行到位。各项目要严格执行项目管理各项标准和工作流程,抓好项目全过程管理,积极开展标前调研、利润测算、业主履约能力评估,预防项目风险;加强新上项目成本测算,为责任承包提供可靠依据;强化过程控制,前期做好项目管理交底,过程抓好管理重点环节,有效堵塞效益流失漏洞;积极开展设计变更和调概索赔,最大限度保证项目合理收益;加强对已完工程清算、审计、余款清收及后评价,年内销号所有完工结算项目。

制定后台管控配套制度。明确例外事项审批标准和时限;建立前、后台对接工作流程,明确各节点责任人和工作要求;建立后台责任矩阵,确保责任明晰、执行落地;建立后台管理分级考核机制,促进项目管理水平提升。力争上半年完成后台管控体系建设,下半年开始全面实施,年底逐级考核。

优化升级成本管理信息系统。整合各类管理信息系统,实现系统集成、资源共享;建立责任成本预警督查机制,实现对项目全业务覆盖、全过程管控。

强化监管稽查。制定监管稽查工作实施细则,明确区域稽查队在安全质量工期、精细化管理推进、作业层建设和反腐倡廉等方面的监管工作职责、工作流程和与业务部门工作对接机制。各稽查队要充分发挥联系前台和后台的桥梁作用、检查发现隐患和问题的触手作用、督促企业管理标准和指令落地的监察作用,对区域内所属单位、项目部进行常态化检查,逐月制定监管督导工作方案;各业务部门对稽查队发现的问题及时督促整改。

(四)创新财经管理,规范经营秩序

持续深入推进全面预算管理。按季分解年度预算指标,开展预算执行监控分析;利用信息化手段,规范各级责任成本预算编制和执行控制,做好预算内资金支付管控;将预算完成结果与企业负责人薪酬挂钩,提高关键预算指标考核权重,结合精细化管理要求,定期召开经济活动分析会,逐级建立经济活动分析问题督导制度,定期上报问题清单,切实抓好督导整改。

加强资金集中管理。分解集中目标,加大处罚力度;各子(分)公司要制定债务集中管理实施细则,通过成本管理信息系统,规范债务支付审批流程;建立内部资金管理秩序,严格执行资金支付审批制度,落实还款责任,监督使用过程,到期及时收缴。

优化企业财务状况。理控制资本性支出规模,加强存量资产统筹管理,杜绝资产无效投入和低效运转;制定债权管理机制,落实“双清”责任主体,3月底建立重点债权项目清单,半年考核一次,确保取得实效。在建项目要及时进行概算清理,防止出现新的拖欠;因资金不足导致停工缓建的项目,要及时验工计价,尽早形成收入;收尾项目要积极沟通,持续追踪,力争工完账清。

全面开展资产质量动态管理和经营结果认定。客观评价各单位年度经营结果、财务状况及资产质量;全面审计困难企业,逐一摸排亏损项目,分析问题原因,提出审计意见;以物资采购、劳务分包为重点,制定专项审计实施办法;投资项目要以风险控制和经济效益为核心指标,开展后评价工作,防范风险。

(五)推进全面深化改革,提升发展质量和盈利能力

一是按照差异化、分类考核的管理思路,实施绩效考核管理办法、年薪管理实施办法、经营亏损责任追究办法和经营结果认定办法,强化责任倒逼机制,强化“效益为先、现金为王”导向,严守当期亏损底线,不断加强管理。

二是制定两级公司机构改革和定编定员实施方案,完善岗位职责,核定运营成本;整合安全质量稽查队和区域项目监管机构,重新定位管理职能,既要对接股份公司督导巡视组,又要协调两级公司安全质量、区域项目检查督导,确保项目管理受控,3月底前机构人员配置到位,并正式开展工作。

三是制定后备项目经理管理制度,深入推进员工职业生涯规划,建立多渠道人才成长平台;构建常态化培训机制,分层分批对领导干部、管理人员、现场作业人员进行轮训。

四是尽快完善困难企业扭亏解困方案列出问题清单,明确目标责任、解决时限和奖惩措施加强管控力度,在执行发展战略、严守管理秩序、提升专业优势、加强成本管控、改善财务状况等方面制定针对性措施,保证治理工作有序推进;严格执行《中铁一局经营亏损责任追究办法》,坚决遏制当期亏损,严肃经营结果审计认定和薪酬兑现,奖惩并举,匡正风气,引导困难企业改变亏损局面;以“亏损干部不得提拔、发生亏损必须惩戒”的原则,加强困难企业经营管理者团队建设,倡导“盈利光荣、亏损可耻”良好风尚。

五是按照分级建设、分类管理的总体要求,力争通过3年时间,构建类别齐全、专业多样、层次合理的作业层管理体系。集团公司上半年要认真总结试点经验,下半年全面复制推广,并将完成情况与企业负责人绩效挂钩。各子(分)公司要制定作业层实体组建总体规划实施细则,明确组建目标工作要求,建立重点清单,落实责任主体,今年至少建立1-2家有效控制的作业层实体。

六是严格按照物资集中采购目录,抓好战略材料、地材、二三项料、重要材料、周转材料的区域和战略集采;根据施工组织方案,结合生产和采购周期,超前制定采购计划;以“AB账户”管理为平台,严格执行集采结算支付管理办法,实行固定比例归集、采购专款专用;加强物资消耗定额管控,建立健全主要物资、二三项料消耗定额,限额发料;以工程项目物资管理系统为手段,加强物资核销和成本分析管理,全面推广过磅影像和手持智能终端系统,把好物资进出关口。

七是坚持科研项目化管理,加强技术创新,重点提升铁路铺架、轨道交通、隧道和桥梁技术优势,加大超高层建筑、BIM技术、建筑工业化、无砟轨道和节能减排新领域技术研究;建立科研成果转化机制,加强指导考核,促进科研成果及时转化为生产力;加强BIM技术推广应用,覆盖各施工单位核心专业;将节能减排方案纳入重点项目施工组织设计,促进新技术、新工艺、新设备和新材料推广应用。

三、按照新常态要求,加强和改进企业党建思想政治工作

集团公司第三次党代会提出今后四年党建思想政治工作总体要求:以党的十八大、十八届三中、四中全会精神为指导,积极适应新常态,紧密围绕企业全面深化改革,以提高党建工作科学化水平为目标,全面落实从严治党责任,大力加强思想建设、干部队伍建设、党组织建设、宣传文化建设、党风廉政建设、和谐企业建设,为加快建设国内领先、行业一流的现代企业提供坚强的政治、思想和组织保证。为此,确定2015年党建工作的重点是:

强化思想教育。在各级党组织和全体党员干部中开展“大宣贯、大培训、大讨论”活动,尽快形成“准确履职、主动工作”、“真抓实干、务求实效”、“敢于担当、动真碰硬”等思维模式、工作机制、工作作风方面的新常态。

加强干部人才队伍建设。各级党委要把加强领导班子思想作风建设,从严教育、从严管理、从严监督各级领导干部,作为从严治党的关键。强化领导干部选拔任用管理监督全过程的把关作用,严把选拔关,把企业发展质量和效益作为班子和干部考核评价的主要指标;严把培养关,坚持把后备干部选派到困难企业、艰苦环境、关键岗位挂职锻炼;严把交流关,落实领导干部任期制,加强换岗交流;严把监督关,建立领导人员日常履职情况巡察机制;严把问责关,落实对领导人员失职、渎职责任追究的各项规定。

提高企业党建工作科学化水平。各级党组织要紧密围绕企业全面深化改革,以提高党建工作科学化水平为目标,贯彻落实公司党委《关于在全面深化企业改革新形势下进一步加强和改进党建思想政治工作的指导意见》,制定切实可行的实施办法,抓好各项措施落实;紧密围绕企业改革管理重点工作,集中开展新一轮项目党支部书记大培训;坚持思想建党、制度治党,加强党员教育管理,严肃党内生活,严格落实民主生活会和“三会一课”制度;严格党的纪律,建立责任清单制度;探索建立党建工作考核评价监督体系,强化工作成效考核。

提升宣传文化工作成效。各级党组织要切实围绕工程项目精细化管理、作业层队伍建设和作业层实体改革、安全质量管理等重点,加强调查研究,积极开展大宣贯大培训活动;紧密结合企业深化改革等中心任务,突出围绕重点工程建设、海外经营、科技创新和管理创新等重点工作开展宣传策划;加强典型选树,力争在每个业务系统都选出自己的标杆人物;进一步弘扬企业核心价值观,推进项目文化标准化建设与工程项目精细化管理有机融合;继续加强“窦铁成技术业校”、“铁成式班组”建设和管理工作;加强突发事件舆论危机防范和应对工作,提升舆论危机应对水平。

落实反腐倡廉“两个责任”。各级党组织要自觉把反腐败摆在与稳增长、抓改革同样重要的位置。构建落实“两个责任”长效机制,认真执行“两个责任”具体分工、定期报告和联席会议制度;认真落实《建立健全惩治和预防腐败体系2013-2017年工作规划实施细则》,加强各级领导干部廉洁从业教育;加强对各级领导人员、特别是主要负责人贯彻民主集中制和在重大决策、选人用人、财务管理、工程分包、物资设备采购等方面的监督;采取零容忍态度,遏制各种违法违纪问题和腐败现象。党委主要负责人要牢固树立“不抓党风廉政建设就是严重失职”的意识,做到重要工作亲自部署、重大问题亲自过问、重点环节亲自协调、重要案件亲自督办;支持和指导纪委推动“三转”、落实“两个为主”,切实转变思想观念,坚持主动办案。整合企业纪检、法律、审计、区域稽查队等监督资源,形成监督合力;推进企检共建、区域联建,共同预防腐败。

重视做好群众工作。严格执行厂务公开民主管理制度、平等协商集体合同制度,完善职工工资正常增长和支付保障机制,认真落实“三不让”承诺、“三工”建设制度;坚持问计于职工群众,注重倾听基层职工群众对全面深化改革、工程项目精细化管理等工作的意见建议;加强维稳信访源头治理,重视群众来信来访,解决好涉及职工群众切身利益问题;加强工会共青团工作。

改革潮流浩浩荡荡,时代脚步不可阻挡。让我们积极行动起来,以深入贯彻落实集团公司“四会”精神为契机,凝心聚力,统一思想,以咬定青山的心劲、逢山开路的闯劲、踏石留印的韧劲,负重前行,攻坚克难,披荆斩棘,闯关夺隘,坚定不移地朝着建设行业一流现代企业目标前进,为夺取企业改革发展的新胜利做出新的更大贡献。

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